|
 Un bell paisatge fora de la finestra del taller, una agradable coloració de les parets i un gerro de flors poden tenir un impacte psicològic en una persona que treballa. Però l’entorn material “objectiu” no ho és tot. A la feina, les persones d’alguna manera estan connectades entre elles. I la naturalesa d’aquestes relacions crea una atmosfera determinada, afecta l’estat intern de cadascuna de forma individual i conjunta.
Quins corrents i vents creen el clima col·lectiu, quines lleis obeeix i, sobretot, com influir-hi? Investigant aquest problema, els científics presten molta atenció a la relació "horitzontalment", és a dir, entre empleats del mateix nivell, per exemple, treballadors d'un equip, enginyers en una oficina de disseny i "verticalment", entre gestors i subordinats.
Hi ha un altre aspecte important: la connexió entre les relacions formals i informals. Pel que fa als oficials, depenen dels rols de servei i de les funcions de producció. La naturalesa d’aquestes relacions està regulada per certes normes i instruccions. Per tant, el mestre dóna ordres al treballador i no al revés.
La relació és informal, fora del treball no depèn de la cadena oficial de comandament. Per exemple, en algun lloc d'un viatge de pesca, el mateix treballador que compleix les ordres del seu capatàs en la producció pot convertir-se en líder, i el capatàs seguirà amb la deguda diligència les instruccions de l '"as" de pesca.
Les relacions informals es regeixen per les normes de moral i ètica, basades en qualitats personals, sentiments de simpatia i antipatia, en les semblances i diferències en inclinacions, hàbits, interessos.
De la mateixa manera que en l'estructura oficial del col·lectiu hi ha una distribució de rols i estats de producció, també en les relacions no oficials hi ha una mena de diferenciació de rols. Té els seus propis líders i seguidors, les seves pròpies autoritats en diversos àmbits, per exemple, una personalitat coneguda pels seus principis i escrupolosa: "la consciència del col·lectiu", un erudit en el camp de la literatura i l'art, un creador de tendències, etc. També hi ha favorits generals i "camperols mitjans" poc notables, hi ha persones que desperten simpatia en alguns i antipatia en d'altres.
Una de les condicions per a un clima d’equip favorable és l’harmonia entre les estructures de relacions oficials i no oficials, coincidència suficient dels rols de servei de les persones amb la seva avaluació no oficial.
És important que el gerent també ocupi un lloc prou alt a l’escala no oficial. Per descomptat, al capatàs, al cap de la botiga, al cap del laboratori no se li exigeix en absolut que sigui “l’ànima de la societat” o un enciclopedista reconegut al qual pugui recórrer amb qualsevol pregunta. Se l’avalua d’acord amb altres criteris: no només s’espera d’ell coneixement de la qüestió, sinó també la capacitat d’avaluar objectivament les persones, tenir-ne en compte i ser justos. Les qualitats personals d’un líder com la sociabilitat i l’equilibri són de gran importància.
 Tot i això, cal tenir en compte que no és fàcil que un gerent estigui sempre equilibrat; al cap i a la fi, tal com han demostrat els estudis, el seu treball s’associa a una càrrega neuroemocional important, que supera el nivell mitjà. I aquí sorgeix una doble connexió: la moral dels membres de l’equip depèn de l’estil de treball del líder, però ell mateix depèn de la qualitat i l’estil del seu treball, diligència, disciplina i comportament.
Es pot argumentar que cada membre és més o menys responsable del clima psicològic de l'equip. En psicologia, es coneix el fenomen de l’anomenada sintonia, quan l’estat d’ànim d’una persona es transmet a una altra.Imagineu-vos que algú que té una mala propietat de veure-ho tot amb una llum fosca, pessimista, desconfiat, sospitós, llança constantment les seves emocions negatives als que treballen amb ell. Les persones que se suggereix són especialment fàcilment susceptibles a aquest estat d'ànim i té un efecte negatiu en tothom. I ara no una, sinó tres o cinc persones estan afinades en menor; sobre ells la cadena pot no ser
tancar: el mal humor es transmet. És així com de vegades es desenvolupa l’opinió que, per exemple, “el nostre equip mai anirà al capdavant”, “no som com la gent”, “ho podem fer realment, etc.”, etc.
Un altre exemple: es va permetre utilitzar un llenguatge brutal en el tractament d’un company de feina, però aquest va pensar que s’humiliava si no li responia amb més duresa; el que està al costat d'ell, havent escoltat, s'unirà a la conversa amb el mateix to, i ara l'estil de comunicació de tot l'equip està amenaçat. La descortesa comporta molèsties psicològiques. Segons els càlculs dels investigadors, per cada minut de conflicte a causa de la grolleria, es produeix una mitjana de 20 minuts d’experiències posteriors.
Una escaramuza de colors durs, una baralla, un conflicte entre dos o més empleats poden convertir-se en una mena de malaltia per a tot l’equip. A poc a poc s’acumulen simpatitzants d’ambdues parts, també s’agiten, s’irriten, la seva comunicació perd el seu caràcter empresarial i encara més amable. Però fins i tot aquells que es mantenen neutrals no se senten completament tranquils, sinó que reflecteixen el nerviosisme dels empleats en conflicte; a més, els poden acusar d’indiferència, de manca de voluntat per expressar la seva opinió i de conciliació.
De vegades apareixen malentesos si, per exemple, persones de temperaments oposats es troben en operacions adjacents del transportador de producció. Fins i tot en la disposició espacial dels treballadors, un gerent atent té en compte els seus gustos i els seus aversions. Molt sovint, traslladar una persona a una altra brigada, grup o simplement a una altra habitació eliminarà un conflicte prolongat.
El clima psicològic del col·lectiu pot minar-se, eclipsat per persones que semblen ser benvolents, obertes, de les que diuen "camisa". Però la seva sociabilitat augmentada té una qualitat especial. Comencen a substituir les relacions comercials per familiaritat, garantia mútua, de vegades unides per libacions conjuntes.
Segons el psicòleg N.V. Grishina, les persones amb trets de caràcter egoista sovint es converteixen en agents causals dels conflictes, descuidant els interessos d’altres membres de l’equip i, alhora, esforçant-se molt activament per assolir els objectius personals, per exemple, aconseguir un espai de vida o el millor moment per a les vacances. Es caracteritzen per les anomenades reaccions acusatòries externes, quan una persona culpa només a altres persones de totes les seves dificultats i no s’adona de les seves pròpies mancances i errors.
L’opinió pública, la condemna unànime, una única línia de comportament de l’equip en relació amb ell poden neutralitzar aquests conflictes i, sovint, ensenyar molt a aquesta persona, la fan menys egocèntrica. La mateixa posició decisiva hauria de ser en relació amb les associacions de "bevent".
Algunes persones, especialment els joves, es veuen obstaculitzades per una major timidesa, aïllament, causada, per exemple, per algun tipus de discapacitat física, per comportar-se correctament en equip. Si sorgeix una mena de buit al voltant d’aquesta persona, una zona d’exclusió, vol dir que el clima psicològic no està a l’alçada.
Aquí necessitem amabilitat, tacte, un enfocament pedagògic conegut. Hem d’intentar identificar els trets de caràcter positius, la capacitat d’aquesta persona i, partint d’això, implicar-la en l’equip
activitat, recompensa fins i tot per petits èxits.
En general, el sistema de recompenses és una eina delicada. Només cal cometre un petit error en fer-lo servir, i pot haver-hi un motiu de mal humor a l’equip. Però si s’utilitza correctament, és un mitjà eficaç per millorar el clima psicològic, augmentant el to general.
Per tenir una idea de quines formes d’ànim seran més efectives en cada cas, cal conèixer almenys en termes generals les característiques tipològiques de les persones. Aquest coneixement és necessari tant per als líders com per als treballadors del partit públic, Komsomol, sindicats-treballadors i per a cadascun de nosaltres.
 Els valors de la vida, les aspiracions i els ideals són generalment els mateixos per a la majoria de les persones soviètiques, però cadascun té les seves pròpies diferències, les seves característiques.
En un estudi, vam preguntar a un grup de treballadores joves què creuen que és el més important de la vida. Va resultar (per ordre d’importància per a ells): felicitat familiar, bona salut, feina preferida, consciència tranquil·la. Com a comparació, afegim que segons els resultats d’un altre estudi, l’objectiu del qual eren principalment homes menors de 30 anys, l’escala de valors era diferent: treball preferit, bona salut, seguretat material, felicitat familiar.
Aquestes funcions s’han de tenir en compte a l’hora d’organitzar incentius en equip. Per als homes, és molt important avaluar les seves qualitats professionals, fomentar la iniciativa i els elements creatius en el treball; per a les dones, juntament amb tot això, no és menys important avaluar les seves qualitats humanes, incloses com a mares, esposes, mestresses de casa.
Una dona sempre respondrà amb un ascensor
estat d’ànim, bon treball per tenir cura dels seus fills, esforçar-se per facilitar el seu treball domèstic, per ajudar a resoldre problemes quotidians.
Per millorar el clima socio-psicològic, és molt important que l’equip sàpiga coses més positives l’un sobre l’altre: tal i tal és un meravellós fotògraf o tallador de fusta, tal i tal és una mare meravellosa o una filla solidària, aquest és un donant honorari, que tot el seu temps lliure ofereix activitats esportives amb nens de cases veïnes.
Viatges turístics conjunts, excursions, vespres de relaxació (per descomptat, no per a espectacles, sinó pensatius) sempre uneixen l'equip. Es crea un ambient favorable gràcies a l’ús hàbil de la xarxa de ràdio local per a la promoció de treballadors avançats, gran circulació, “llamps”, estand, en honor als veterans de producció, solemne “iniciació als treballadors” dels joves que vénen als tallers.
Els psicòlegs soviètics han establert una clara relació entre el rendiment d’un equip i el seu clima psicològic. En aquest sentit, els resultats de nombrosos estudis són inequívocs; en equips on preval la satisfacció amb les relacions comercials i informals “verticalment” (amb els directius) i “horitzontalment” (amb els companys), tant la productivitat com la qualitat del treball són més elevades. Els empleats tenen un sentit de respecte més desenvolupat els uns als altres, l’assistència mútua i el mecenatge envers els nouvinguts estan més ben ubicats aquí. En aquests grups, és menys probable que les persones es posin malaltes i menys ferides a la feina.
Per tant, el clima psicològic es pot canviar, millorar, s’ha de controlar!
V. E. Semenov
|
